Černá labuť.
Kdo by dnes tento pojem neznal. Přišel s ním Nassim Nicholas Taleb a definoval ji jako událost, která:
- by nás by nás ani ve snu nenapadla. No dobře, možná i napadla – fantazie je bezbřehá, ale je vysoce nepravděpodobná,
- a má obrovský (nebojím se napsat) až transformační dopad.
- A někdy se i hovoří o tom, že je retrospektivně vysvětlitelná. Prostě si při pohledu zpět říkáme, že to bylo přeci úplně jasné. Ale to můžeme klidně prohlásit o čemkoliv. Odráží to staré české přísloví: „Po bitvě je každý generál.“
Tady stojí za to se pozastavit. Z hlediska kontinuity míváme tendence hledat a posuzovat negativní dopad, nebo negativní rozměr události. A tak vytváříme plány a opatření, jak se vyhnout, jak odolat a jak se zotavit do stavu před událostí, která ale změnila pravidla hry… Proto preferuji adaptivní a antifragilní pojetí business continuity (BC). Přístupy, které „svezení se na vlně“ mají tak říkajíc v DNA.
Ale zpět k retrospektivě.
Hindsight bias aneb efekt „já to věděl“
Hindsight bias je jeden z členů košaté rodiny kognitivních zkreslení. Je to tendence vnímat události jako předvídatelné, ale až poté, co se staly. V retrospektivním pohledu nám připadá, že výsledek byl jasný a nevyhnutelný. A to i přesto, že v momentě našeho rozhodování, to tak zřejmé nebylo. Tento efekt ovlivňuje naše učení z minulých zkušeností, protože zkresluje skutečné podmínky, za kterých jsme se v daném okamžiku rozhodovali. Důsledkem čehož máme tendence přeceňovat naši schopnost předvídat výsledky, a tedy v konečném důsledku i hodnotit rizika.
Což je blbá zpráva pro každého z nás. Proč? Protože vlastně částečně zpochybňuje schopnost učit se z vlastních chyb, a v podnikové sféře účinnost nápravných opatření. A to obzvlášť v případech, kdy událost měla parametry černé labutě, nebo se k nim blížila, alespoň co se pravděpodobnosti výskytu týká.
Známé neznámé pana Donalda Rumsfelda
Donald Rumsfeld, bývalý americký ministr obrany, v souvislosti s vojenským plánováním zpopularizoval koncept „Známé neznámé“. Je to velmi zajímavý a užitečný koncept, jak se dívat na rizika. Kombinuje informaci o tom, zda známe (neznáme) riziko (hrozbu, událost), a jestli jsme schopni stanovit zda známe/neznáme pravděpodobnost výskytu a dopad.
Pojďme se podívat na jednotlivé kombinace.
Známé (riziko), známé (pravděpodobnost, dopad)
Kombinace, o které se často nepíše a nehovoří. Je totiž zdánlivě nudná. Jedná se o fakta nebo rizika, o kterých víme, že existují, a známe jejich povahu, pravděpodobnost i dopad. Jedná se o situace, kde máme dostatek informací pro analýzu i rozhodování.
Do této kategorie bychom mohli zahrnout řešení běžných provozních incidentů, které řešíme jako na běžícím páse, byznys změny, o kterých víme že nastanou (víme cca kdy a víme, nebo si dokážeme představit co to pro nás znamená). Je to vlastně základ každodenního řízení a plánování. Patří sem ale i klasické pojetí BCM. Identifikujeme hrozby, stanovíme pravděpodobnost a dopad, a na základě toho vyvineme continuity plány a DRP plány. Nastavíme a spustíme PDCA cyklus.
Známé (riziko), neznámé (pravděpodobnost, dopad)
Tato kombinace je již o něco zajímavější. V tomto případě víme, že určité riziko existuje, ale nemáme informace o tom, kdy, jak a s jakým dopadem nastane. Jde o nejistoty, které si uvědomujeme a můžeme je částečně odhadnout.
I s touto kategorií si může klasické BCM poradit. Již to není tak přímočaré, ale s pomocí nástrojů jako jsou scénáře a použití „odborného odhadu“ (tady pozor na efekt „já to věděl“) dokážeme víceméně tuto kategorii převést na kategorii „známé známé“. V konečném důsledku jsou to tradiční rizika, která je třeba aktivně řídit.
Nenámé (riziko), známé (dopad, méně již pravděpodobnost)
Konečně se dostáváme do zajímavé oblasti a trochu na tenký led. Tato kombinace může zahrnovat hned několik variant:
- Situace, kdy potřebné informace o riziku sice existují, ale nejsou využity nebo si jich nejsme vědomi. Příkladem může být např. špatná komunikace, organizační slepota, zanedbání (např. vyhodnocení dostupných informací – reporting / audit) nebo některé z kognitivních zkreslení.
- Sice známe dopad selhání (například procesu), ale nemáme identifikovanou hrozbu.
V těchto situacích klasický přístup k BC ztrácí půdu pod nohama. Je to proto, že celý proces „startuje“ od identifikace a řízení rizik. „Neznámá známá“ proto mohou být přehlížena kvůli přílišné závislosti na formálních postupech a dokumentaci. U druhé situace se sice můžeme pokusit zpětně „identifikovat“ hrozby a nastartovat klasický BCM proces, ale vnášíme tak neznámou množinu nejistot vycházejících například z již zmiňovaných kognitivních zkreslení.
Výrazně lépe jsou na tom adaptivní přístupy, které se snaží být flexibilnější, zaměřené například na identifikaci signálů z terénu. Stále mohou trpět status quo bias (přednost stávajícímu stavu) nebo organizačními omezeními v komunikaci. Tato omezení mohou částečně eliminovat antifragilní prvky jako například proaktivní kultura s otevřenou komunikací a schopností zpochybňovat status quo.
Neznámé (riziko), neznámé (dopad, méně již pravděpodobnost)
Rizika a události, o nichž nemáme žádné povědomí (nevíme, že nevíme). Typicky zahrnují černé labutě, neočekávané události s malými, nebo zvládnutelnými dopady nebo události, které přesahují naše současné chápání.
V této situaci je klasické BCM méně efektivní, protože vychází z předpokladu, že všechna relevantní rizika lze identifikovat a kategorizovat. A pokud se zhmotní relevantní, ale neidentifikované riziko s velkým dopadem, BC často selhává.
Výhodu má v tomto případě Adaptivní BCM, které ze své podstaty vychází ze schopnosti budovat odolnost a schopnost reakce oproti snaze řídit a eliminovat rizika.
A kde jsou ti nosorožci?
termín „šedý nosorožec“ zavedla Michele Wucker a symbolizuje hrozby, které jsou:
- Zjevné (známé): Víme o jejich existenci a pravděpodobnosti, že se stanou.
- Pravděpodobné: Riziko je vysoké nebo nevyhnutelné.
- S vážnými důsledky: Pokud nastanou, mají velký dopad.
- A hlavně jsou Ignorované: Navzdory těmto charakteristikám jim často nevěnujeme dostatečnou pozornost nebo aktivní opatření.
Z principu by tedy spadaly do kategorie „Známé, známé“. Možná částečně do kategorie „Známé, neznámé“, v případě, že je dopad takový, že ho neumíme uchopit.
Příkladem takového nosorožce byla pandemie Covid-19. WHO i WEF pandemii měly mezi vysoce pravděpodobnými riziky s extrémními dopady. Téměř nikdo ale na to nereagoval. O příčinách toho bylo napsáno hodně. Pohybují se v široké škále od tolikrát zmíněných kognitivních zkreslení (například tendenci podceňovat pravděpodobné události, které nejsou bezprostřední) nebo poznatky Behaviorální ekonomie, kdy i pravděpodobné události s velkým dopadem bývají ignorovány, protože převažuje krátkodobé myšlení a zaměření na zisky, kdy momentální výsledek je důležitější než nejistá pohroma v budoucnosti.
Také máte své nosorožce?
Tady nastává chvilka k zamyšlení:
- Jaká rizika aktuálně ignorujete, přestože jsou zjevná? Co jsou vaši „nosorožci.“?
- Kdy jste si naposled zpětně řekli: „To bylo jasné“? Jak jak tato retrospekce ovlivnila vaše rozhodování?
- Máte v organizaci procesy, které jsou dlouhodobě přehlížené nebo podceňované?
Co leží za vaším horizontem?
A jaké nosorožce máte ve skříni? Rizika a nejistoty jsou nedílnou součástí každého podnikání i života. Ať už jde o odhalení přehlížených nosorožců, přípravu na černé labutě, nebo zavedení adaptivních a antifragilních přístupů ke kontinuitě, klíčem k úspěchu je schopnost učit se, přizpůsobit se a růst.
Pokud vás téma zaujalo a přemýšlíte, jak ho aplikovat ve své organizaci, nebo si chcete promluvit o tom, jak se připravit na neočekávané výzvy, ozvěte se mi.
Rád s vámi proberu, jak posílit odolnost a adaptabilitu vaší firmy nebo projektu – a pomohu vám připravit se na budoucnost.
Napište mi nebo zavolejte