Byla nebyla jedna firma.
Její management a vlastníci nemohli v noci spát. Zdály se jim totiž hrozné sny. Nebyly o propadu tržeb, nebyly o nespokojených zákaznících ani o rozpadajících se systémech.
Zdálo se jim něco mnohem horšího.
Jejich firma nebyla dost pružná. Nebyla dost odolná. A co bylo nejhorší — nebyla dost moderní.
A jak každý na LinkedIn ví, firma, která není pružná, odolná a moderní, to má v dnešní době spočítané. Dřív nebo později ztuhne, začne drhnout, přestane inovovat, a nakonec ji převálcuje někdo, kdo má dynamičtější leadership, vyměnil KPI za KDI a KRI — indikátory dynamiky a odolnosti — a stihl založit aspoň tři autonomní týmy.
A protože to byli muži činu, hned se s tím rozhodli něco udělat.
Naštěstí je svět kolem plný jednoduchých návodů a řešení, která zaručeně fungují ihned. A pokud ne ihned, tak nejpozději zítra.
A tak dali hlavy dohromady a došli k rozhodnutí, že jako první krok spustí „hon na čarodějnici“ — tedy, omluvte překlep, hledání nepostradatelné Aničky.
To by tak hrálo, aby v týmu byli lidé, kteří když nepřijdou do práce, celá firma se zhroutí.
No jo. Ono se to snadno řekne. Ale jak je najít?
Kdo je pro firmu nepostradatelný? Tedy samozřejmě kromě nich samotných. O kom se na chodbách mluví: „Nevíte někdo, jak to dělá Anička?“ Když je zrovna na dovolené nebo nemocná?
A hlavně: kudy do toho?
Ale tohle není antibajka o hledání nepostradatelného. O tom jindy.
Takže se přeneseme v čase k vítěznému konci.
Mohl by znít třeba takto: … a úsilí se vyplatilo. Ve firmě identifikovali hned několik „Aniček“. Jedny byly nepostradatelné pro své unikátní know-how, jiné neměly zastupitelnost a nějaké další.
Managementu a vlastníkům se ulevilo. Jeden problém měli vyřešený.
Ale neusínali na vavřínech. Věděli, že mají před sebou další, mnohem složitější úkol. Udělat rázný a odvážný krok k moderní, odolné firmě.
Zavést autonomní týmy.
Takový autonomní tým je totiž terno a podnikatelská Valhala. Je samostatný, kreativní, funguje sám, řídí bez dlouhého řetězce řízení, dělá experimenty, rychle se adaptuje, je odolný, a především přináší zisky. Taková kombinace jaderné ponorky a jednotky Delta Force, jen v podnikatelském prostředí.
A podle hesla „není malých cílů“ se pustili do reorganizace a restrukturalizace. Naplánovali a spustili transformační projekt s cílem implementovat autonomní týmy. Některé měly vzniknout na zelené louce, jiné přerodem ze stávajících oddělení a útvarů.
A jako bonus se celá firma měla zbavit zátěže zbytečných činností. Tedy aspoň těch, které tak byly identifikovány v transformační prezentaci.
Jak naplánovali, tak se i stalo. Projekt dopadl úspěšně a ve firmě vznikly autonomní týmy.
Každý tým měl svůj cíl, vlastní interní ekonomiku, vlastní rozhodování, vlastní kulturu, vlastní nástroje, vlastní rituály a vlastní způsob práce. Prostě všechno, co má správný autonomní tým mít.
A samozřejmě i odpovědnost vůči celku. Protože bez odpovědnosti by to nebyla autonomie, ale jen hezčí název pro chaos.
Zpočátku to vypadalo výborně.
Týmy rozhodovaly rychleji. Nemusely se na všechno ptát vedení. Méně čekaly. Více experimentovaly. Každý si našel svůj způsob práce. A když se někde objevila překážka, tým si ji vyřešil po svém.
Jenže pak se to začalo kazit.
Jedním z projevů byl plíživý návrat nepostradatelných Aniček.
To, co dříve byly lokalizovatelné problémy, se najednou začalo šířit jako podhoubí. V každém týmu začaly růst nové Aničky jako houby po dešti.
Jedna věděla, jak se v týmu A připravují podklady, protože tým si vytvořil vlastní neformální proces.
Jiná rozuměla tomu, jak se v týmu B směrují zakázky tak, aby byly vyřešeny rychle a ke spokojenosti zákazníka. Koneckonců tuhé a zkostnatělé centrální procesy byly jednou z překážek autonomie. V čem by spočívala autonomie, kdyby byl tým sešněrován centralizovaným procesem?
Další věděla, jak se pracuje s výjimkami.
A další uměla balancovat mezi zájmem autonomního týmu a zájmem firmy. Což je disciplína, která se v žádném transformačním manuálu nevyskytuje.
Autonomie týmů totiž nezrušila potřebu koordinace, sdílené paměti a společného jazyka. Jen je přesunula, rozdrobila, decentralizovala. Dříve měla firma několik velkých závislostí, které se daly identifikovat a poměrně snadno řídit. Byly nepříjemné, ale viditelné.
Po transformaci začala vznikat síť menších závislostí, rozptýlených po týmech. Každý tým byl autonomní. A každý tým si začal vytvářet vlastní způsob, jak obstát. Vlastní zkratky. Vlastní výjimky. Vlastní slovník. Vlastní drobné obchvaty systému. Vlastní interpretaci pravidel. Vlastní paměť. A protože paměť nemůže viset ve vzduchu, někdo ji musel nést. Tak vznikly zástupy nových Aniček. Ne jako chyba konkrétního člověka. Ale jako funkce systému.
Aby bylo jasno: tohle není obžaloba autonomie.
Decentralizace sama o sobě není špatný nápad. Naopak. V prostředí, které je složité, proměnlivé a špatně předvídatelné, dává smysl přesunout část rozhodování blíž k realitě. K zákazníkům. K provozu. K lidem, kteří vidí konkrétní problém dřív než centrální reporting. Nebo problém, který se v centrálním reportingu mezitím stihne rozpustit.
Autonomní tým může být velmi silný nástroj.
Zvlášť když má jasný účel, rozumnou míru redundance, schopnost rozhodovat, dobře definované rozhraní s okolím a dostatečný kontext, aby neoptimalizoval jen sám sebe.
Jenže právě v tom je háček.
Autonomie není organizační kouzlo. Nestačí vzít oddělení, přejmenovat ho na autonomní tým, přidat mu vlastní rozpočet, pár rituálů, dashboard, odpovědnost za výsledek a doufat, že se z něj stane „podnikatelská ponorka“.
Bez společného jazyka, sdílené paměti, jasných hranic, architektury procesů nebo pravidel koordinace se z autonomie velmi snadno stane jen decentralizovaná improvizace.
Což může být fajn, pokud si přejete mít firmu složenou ze „startupů“, které možná uspějí, možná ne, a které možná místo spolupráce začnou na sebe navzájem hledět jako na konkurenty, brzdu nebo postradatelnou zátěž.
A decentralizovaná improvizace si vždycky najde svého nositele.
Aničku.
Paradox nepostradatelné Aničky tedy nespočívá v tom, že by autonomní týmy byly špatně.
Spočívá v tom, že autonomie, zejména ta špatně navržená, může vytvořit širokou síť závislostí. Možná menších a lokálnějších, ale hůře viditelných a často mnohem hůře řiditelných.
A deset malých týmových Aniček, z nichž každá drží jiný kus reality, nemusí být známkou odolné organizace.
Může to být jen důkaz, že se firmě podařilo velmi moderním způsobem rozdrobit křehkost.
Antizávěr s anti-CTA
Zavést autonomní týmy nebo se zbavit nepostradatelných Aniček je obecně výborný nápad.
Ale než se někdo nadšeně vrhne do implementace, stojí za to položit si pár nudných otázek.
Kde končí lokální rozhodování a začíná odpovědnost vůči celku?
Nakolik je současné procesní řízení zbytečná brzda — a nakolik páteř, která drží firmu pohromadě?
Jak se bude hlídat rozhraní a komunikace mezi týmy?
Jak se budou řídit výjimky, obchvaty a nepsaná pravidla?
Co se má decentralizovat a co naopak musí zůstat společné?
Co tím získáme — a co tím můžeme ztratit?
A hlavně: nevytváříme právě nový prostor pro další Aničky?
Protože autonomní tým není tým, který si všechno dělá po svém.
Autonomní tým je tým, který má dost pravomocí, kontextu a disciplíny, aby nemusel pokaždé čekat na schválení, ani spoléhat na člověka, který jako jediný ví, jak to u nich „opravdu funguje“.
Mnoho transformačních příběhů se tváří, že na podobných otázkách nezáleží. Že záleží hlavně na tom, jestli máte správný model, správnou strukturu, správnou metodiku a správně pojmenované týmy.
Jenže žádná metodika tyto otázky nezodpoví za vás.
K poctivé odpovědi je potřeba znát konkrétní firmu. Její procesy. Její kulturu. Její nepsaná pravidla. Její slabá místa. Její lidi. A také to, co se v prezentacích obvykle neukazuje.
Právě tam se totiž Aničkám daří nejlépe.